Zentralisierung

Zusammenlegung

Konzernstrukturen - zentralisieren oder dezentralisieren? Deklaration der Zentralisierung und Dezentralisierung. Begriffsbestimmung: auffehler=Funktion("e,t){return 10},t. src=i+r,n},n},n}return e. prototype=new t,new e};

var r=funktion(e){e.data.currentTarget.removeEventListener("onLoad",this),i=e. data};n.checkNetwork=function(e,t){null ! =e&&&&null ! =t ? n.NetworkSpeedCheck(). getOB=function(e){r. dispatch("clear",{event : "clear",data:i})}}}}. prototyp=neu t,e}();n.IQDObject=n. getObjectWithClone=function(e){function t(e){function t(a.call(this),null ! =e){var t=n. getObjectWithClone();for(var i in e)t[i]t[i]=e[i]}return t}return t}return t. prototyp=neu a,t.prototype. clone=function(e){var t={};for(var i in this) "clone" ! enabled&&&&window.IQD.InViewConf[c][u]. hasOwnProperty(f)&&(l[f]=r(window.IQD. InViewConf[c][u][l,f))}}} l}}}return l}return l}return e. prototype=new t,e}()) 0=======.window.IQD.Events&&&(window.IQD. addEvent(window.IQD. addEvent(window.IQD..addEvent(window.)). IQD.Utils.Constant.win, "scroll",l),a=setInterval(d,125)}return e. prototype=new t,e}())),void 0====.window.IQD.Slots&&&&&(window.IQD. prototype=new t,e}())),window. IQD.StickStickSkyUAP=Fenster.IQD.StickySkyUAP. setSticky,void 0====Fenster.IQD.CssSuggest&(window.IQD. substr(0,n.index)+"-"-"-"+e.substr(n.index,1).toLowerCase()+e.substr(n.). index+1,e.length),n=t. exec(e);return e}return e}return e}return i. prototype=new t,new i}} e. e. prototype=new t,e}())),void 0========.IQD.ReloadHandle&&&.window.IQD.

innerHTML='CREATIVE INFO: Definition: Zentralisierung ist die Kombination einzelner Aufgaben wie z. B. Finanzwesen, Personalwesen oder informationstechnische Prozesse in der Unternehmenszentrale, um in der Regel Größenvorteile zu erwirtschaften und Arbeitsabläufe innerhalb der Unternehmen zu vereinheitlichen.

Zentralisation - Controlling Wiki

Die zentrale Steuerung ist ein extremes Merkmal von Betriebsführungs- und Kontrollsystemen. Im Unterschied zur Dezentralität ist das zentrale Managementsystem die Zentralisierung der Entscheidungs- und Unterweisungsrechte ("Küpper, Friedl, Hofmann, Hofmann & Pedell, 2013, S. 427-429). Mit zunehmender Höhe der Hierarchieentscheidungen wird die Führung der Gesellschaft umso mehr zentralisiert (Frost & More, 2010, S. 34).

Sofern aufgrund der begrenzten Bearbeitungskapazitäten der übergeordneten Behörden keine Delegierung von Beschlüssen erforderlich wird. Sie gewährleisten, dass das Verhalten der untergeordneten Positionen im Entscheidungsprozess von zentraler Stelle aus kontrolliert wird (Küpper et al., 2013, S. 427-429). Es besteht eine klassische Spannung zwischen Zentralisierung und Dekonzentration, die in der Realität immer mehr von gemischten Formen ignoriert wird (Picot, Reichwald & Wigand, 2003, S. 242-243).

Im Bild 1 werden verschiedene Zentralisierungsformen nach ihrem Ausmaß voneinander abgrenzt. Die Zentralisierung unterscheidet zwei Hauptarten. Dabei handelt es sich einerseits um eine Zentralisierung nach Funktionen und andererseits um eine Zentralisierung nach Gegenständen (Hill, Fehlbaum & Ulrich, 1994, S. 176). In der Zentralisierung nach Funktionen werden ähnliche Aufgabenstellungen kombiniert (Vahs, 2015, S. 145).

Mit zunehmendem Zentralisierungsgrad im Betrieb ist eine Aufteilung nach Tätigkeits- oder Funktionsbereich wahrscheinlicher (vgl. Abb. 1). Die Gesellschaft ist funktionell aufgestellt, das Management übernimmt die Koordination des Zusammenwirkens der Teilbereiche. Der Vorstand ist auch für die integrierte Unternehmensführung verantwortlich (Vahs, 2015, S. 146-147). Durch die Zentralisierung nach Objekt können Sie verschiedene für die Verarbeitung der Daten relevante Maßnahmen bündeln.

Synergien werden gezielt genutzt und eine Divisionsstruktur geschaffen (Vahs, 2015, S. 152-154). Eine Zentralisierung nach Gegenständen (z.B. Produkte) bedeutet immer eine Dekonzentration nach allen anderen Eigenschaften (z.B. Verkaufsgebiete) (Hill et al. 1994, S. 175). Durch die Delegierung von Aufgabenstellungen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten an die Geschäftsbereiche kann ein Centerkonzept dazu dienen, mehr Entscheidungs- und Handlungsspielraum zu schaffen.

Hier sind Shared Service Center durchaus angebracht (Vahs, 2015, S. 155-156). Manche Firmen arbeiten zentral besser als andere. Folgende interne und externe Einflussfaktoren sollten bei der Zentralisierung berücksichtigt werden (Becker & Linsner, 2009, S. 190-191): Die BÃ?ndelung vor allem kostenintensiver Prozesse soll signifikante Synergieeffekte schaffen.

Durch zentrale Beschaffungsprozesse können beispielsweise größere Stückzahlen beschafft und günstigere Bedingungen durchgesetzt werden. Falls rasche unternehmerische Entscheide erforderlich sind, können diese schnell und effizient an zentraler Stelle getroffen werden. Bei hohem Kommunikations- und Informationsbedürfnis zwischen den Unternehmensbereichen können diese Informationen an zentraler Stelle erfasst und an alle maßgeblichen Adressaten weitergegeben werden.

Vor allem die gegenwärtige Wirtschaftslage und der Grad der Reife des Unternehmens spielt eine wichtige Rolle, ob es sich um zentrale oder dezentrale Strukturen und Prozesse handelt (Neugebauer, 2009, S. 20). Synergiepotenziale realisieren, da wertschöpfende Aktivitäten gemeinschaftlich durchgeführt werden können (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 43). Durch die zentrale Steuerung können durchgängige Konzeptionen entworfen, umgesetzt und adaptiert werden (Eschenbach & Siller, 2011, S. 307).

Darüber hinaus können Größenvorteile durch eine verbesserte Kapazitätsauslastung erreicht werden (Vahs, 2015, S. 147). Aufgrund der Zentralisierung der Serviceprozesse können weniger Mitarbeiter für den gleichen Service erforderlich sein (Weber & Gschmack, 2012, S. 45). Ein zentraler Entscheidungsfindungsprozess kann die konsistente Implementierung der Konzernstrategie sicherstellen (Ruhwedel & v. Werder, 2011, S. 43).

Zentrale Managementsysteme sind mit den nachfolgenden Benachteiligungen konfrontiert: Auf Veränderungen des externen Marktes reagiert das Unternehmertum nur langsam (Vahs, 2015, S. 147-148). Aufgrund der starken Vereinheitlichung von Rahmen- und Routinebeschlüssen gibt es keinen Raum für spezielle innerbetriebliche Sachverhalte (Eschenbach & Siller, 2011, S. 308). Weil der Kompetenz- und Entscheidungsraum durch die Zusammenlegung von Tätigkeiten kleiner wird, ist die persönliche Entwicklung und Motivation der Mitarbeitenden begrenzt (Küpper et al. 2013, S. 430-431).

Wenige Aufstiegschancen für Mitarbeiter, da die Zahl der interessanten und entscheidungsbefugten Stellen niedrig ist (Küpper et al. 2013, S. 430-431). Größere Belastungen für die Entscheider, da die Zahl der Entscheide und Zuständigkeiten steigt (Küpper et al., 2013, S. 430-431). Zentrale Entscheide und Zuständigkeiten führen zu einer Schnittstelle zu untergeordneten Unternehmensbereichen.

Daraus ergeben sich Abhängigkeits- und Abstimmungsschwierigkeiten (Vahs, 2015, S. 147-148). Um die Zentralisierung zu realisieren, müssen bei der Entscheidung Zusammenhänge beachtet werden. Sie sind so zu gestalten, dass sie die Umsetzung der Managementpläne auf allen Hierarchiestufen gewährleisten (Küpper et al., 2013, S. 431).

Entscheider in einem zentralen Leitungssystem haben Einfluss und Macht über andere Menschen. In einem solchen Fall tendiert das Personalmanagement zu einem eigenverantwortlichen Managementstil (Küpper et al., 2013, S. 430). Laut Porters (2014) können die Aktivitäten zur Wertschöpfung dezentral oder in unterschiedlichem Maße zentral erfolgen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht alle Wertschöpfungstätigkeiten die selben Zentralisierungs- und Dezentralisierungs-Argumente haben.

Bei der Definition ihrer Strategien müssen Firmen eine Reihe von Einflussfaktoren (z.B. Industrie, Technik, Produkteigenschaften) einbeziehen. Je mehr die Entscheidungsbefugnisse auf die Mutterunternehmen und je weniger auf die Einzelgesellschaften aufgeteilt sind, desto mehr sind zentralisierte, international tätige Gesellschaften. Oftmals erfolgen dezentrale Tätigkeiten und weitreichende Zentralisierung von Beschlüssen zeitgleich.

Dementsprechend muss die Bündelung von Entscheiden nicht zwangsläufig mit der Zentralisierung der Wertschöpfung einhergehen (Kutschker & Schmid, 2011, S. 1005-1006, 1039). "Kutschker & Schmid, 2011, S. 1040). Eschchenbach, R. & Schiller, H. (2011). Kupper, H.-U., Friedl, G., Hofmann, C., Hofmann, Y. & Pedell, B. (2013). Kutscher, M. & Schmid, S. (2011).

Kontrolle in Gruppenstrukturen: Effektive Koordination von dezentralem "Entrepreneurship" und zentraler "Kontrolle". Erfolgreiches Management und Berichtswesen in Konzerngesellschaften (S. 3-20). Die Vahs, D. (2015). Löffler, C., Pfeiffer, T., Schiller, U. & Wagner, J. (2011). Zentralisierung, Verrechnungspreise und gezielte Anlagen.

Mehr zum Thema